Dans l’entreprise hiérarchique (H) ou l’entreprise américaine, les ouvriers d’un atelier de production travaillent sous l’autorité directe du chef d’atelier. Ces ouvriers ne communiquent pas d’un atelier à l’autre. En cas d’imprévus, la coordination est verticale : c’est le responsable qui prend une décision à partir des informations remontées par les opérationnels. Dans l’entreprise H, les salariés sont spécialisés et adaptés à leur poste de travail. Le salarié dont les compétences sont plus importantes va les valoriser en passant par le marché du travail. La pratique consistant à rechercher un emploi plus rémunérateur dans une autre entreprise montre que l’incitation au travail est stimulée par l’extérieur.
Dans l’entreprise japonaise (J), les salariés sont autonomes. Ils communiquent abondamment entre ateliers. En cas d’imprévus, leurs compétences élargies leur permettent de se coordonner entre eux. La promotion du salarié se fonde alors sur ses capacités à communiquer et à favoriser la résolution collective des problèmes. Dans l’entreprise J, le système d’incitation est centralisé pour identifier et valoriser les salariés ayant ces aptitudes. Le système est interne et encourage le principe de « l’emploi à vie ».
Selon Masahiko Aoki, l’entreprise J ayant une structure plus souple et un système d’information plus horizontale que l’entreprise H, est plus efficace et mieux adaptée aux environnements contemporains très incertains.