Les outils d'analyse des causes

Rechercher les causes d'un problème facilite la recherche de ses solutions. Le choix de l'outil qui permet d'analyser les causes doit être adapté au contexte de la situation.

Ainsi, pour rechercher les causes d'un problème lorsqu'on ne dispose pas de moyens pour interroger les acteurs concernés, on peut utiliser la méthode de « l'arbre des causes ».

Une fois les causes collectées, il peut être utile de les classer par famille. On utilise alors le diagramme causes-effets.

Enfin, quand on dispose de données quantitatives sur l'ampleur des causes, il peut être intéressant d'appliquer le diagramme de Pareto, qui permet de les hiérarchiser facilement.

I - L'arbre des causes

1 Définition

C'est un outil qui permet de recenser les causes. Il est utilisé dans deux situations :

• – soit l'assistant(e) de manager n'a pas accès à l'information lui fournissant les causes du problème, et doit donc réfléchir seul(e) ;
• – soit l'assistant(e) s'en sert dans son questionnement au cours d'entretiens avec les acteurs du problème ou de réunions de travail, pour trouver l'origine du problème.

Dans les deux cas, il peut être utile d'avoir recours à un logiciel de cartographie mentale.

2 Méthodologie

a. Réflexion

Le principe est de partir du problème posé (d'où l'importance de l'avoir bien identifié) et de se poser la question : « Pourquoi cela s'est-il produit ? », à chaque fois qu'une réponse est trouvée.

Exemple : une entreprise s'interroge sur les raisons pour lesquelles le personnel arrive en retard au travail.

b. Représentation schématique

Sa forme est arborescente. Elle peut être horizontale ou verticale. À l'une des extrémités, on trouvera le problème, d'où partiront de multiples branches sur lesquelles on trouvera la réponse à la question « Pourquoi la cause précédente s'est-elle produite ? ».

Exemple : arbre des causes sur les raisons à l'origine des retards du personnel (réalisé à l'aide du logiciel Freemind).

II - Le diagramme causes-effets

1 Définition

Le diagramme causes-effets est un outil qui permet de représenter de façon structurée les causes d'un problème afin de les analyser. Parfois appelé « diagramme d'Ishikawa », du nom de son concepteur, il est construit à partir de la méthode des « 7 M » (Main-d'œuvre, Matière, Méthode, Machines, Milieu, Management, Moyens financiers).

Ce diagramme permet de visualiser les causes par catégorie et d'orienter le manager sur les causes à traiter en premier lieu.

2 Méthodologie

a. Réflexion

Il faut identifier puis classer les causes en grandes familles (méthode des 7 M). Ainsi, on peut dénombrer des causes liées :

• – à la main-d'œuvre : compétences, attitudes, effectifs ;
• – à la matière : informations, matières premières, marchandises ;
• – à la méthode : procédure utilisée ;
• – aux machines utilisées : matériels informatiques, de reproduction ;
• – au milieu : environnement matériel ou immatériel (intranet), conditions de travail ;
• – au management : style de management, consignes données ;
• – aux moyens financiers : coûts, budget alloué.

b. Représentation schématique

• Au milieu d'une feuille de format A4 placée en mode « paysage », on trace une flèche horizontale au bout de laquelle on énonce le problème.

  Dans l'exemple ci-dessous, le problème est la panne du télécopieur.

• Vers cette flèche centrale, on trace des flèches convergentes portant les titres des 7 M déterminés lors de la phase de réflexion. (Remarque : selon la situation, on peut avoir moins de sept flèches.)

• Sur chaque flèche, on inscrit les causes du problème et ses qualificatifs.

  Exemple : diagramme causes-effets d'un télécopieur en panne.

  

III - Le diagramme de Pareto

1 Définition

Le diagramme de Pareto est une représentation graphique qui hiérarchise les causes en fonction de leur incidence sur le problème. On utilise aussi le terme « loi des 20/80 » pour le qualifier, car 20 % des causes recensées produisent 80 % des effets négatifs.

Ce diagramme est très utile pour hiérarchiser les causes, donc pour cibler celles sur lesquelles il faudra trouver et mettre en œuvre des solutions.

On ne peut utiliser cet outil qu'à la condition de disposer de données quantitatives.

2 Méthodologie

a. Réflexion

À partir des données quantitatives recueillies, on élabore un tableau comportant au minimum 4 colonnes :

• – colonne 1 : le libellé des causes classées, par ordre décroissant d'effectif ;
• – colonne 2 : le nombre de fois où s'est produite la cause (effectif) ;
• – colonne 3 : la fréquence (exprimée en pourcentage) ;
• – colonne 4 : le cumul des fréquences, qui permettra de représenter la courbe de tendance et de déterminer la loi des 20/80.

Exemple : causes relatives à un problème de réclamations reçues au service après-vente d'un distributeur de produits discount.

Calculs :

La fréquence est un pourcentage qui s'obtient par la formule : (Nombre de réclamations / total) × 100.

Soit, pour la première cause : (210 / 826) × 100 = 25,42 %.

Le cumul se calcule en additionnant le pourcentage de fréquence au cumul précédemment obtenu, soit, pour la deuxième cause : 25,42 % + 24,09 % = 49,52 %.

Pour vérifier l'exactitude des calculs, la dernière cause doit avoir un cumul de 100 %

b. Représentation schématique

On reprend les causes dans l'ordre du tableau et on représente les colonnes « Fréquence » et « Cumul ». On trace une droite à 80 %. À l'intersection entre cette droite et la courbe des cumuls, on peut déterminer les causes qui provoquent le plus d'effets négatifs.

Exemple : dans l'exemple ci-dessous, à l'intersection de la courbe des cumuls et de la ligne des 80 %, trois causes se trouvent dans cette zone :

• – la notice n'est pas compréhensible ;
• – la couleur n'est pas conforme à l'emballage ;
• – il manque un accessoire.

C'est donc sur ces trois causes qu'il faudra agir en priorité.